这几年经济大环境不好,尤其是今年,消费者购买力下降,产能过剩,产品和营销同质化严重,造成2016年蓄电池行业的经销商群体举步维艰。甚至有的很难经营下去,我们在讨论环境不佳的同时同样为经销商群体面临的形势而唏嘘。面对客观现实的市场逆境,2017年,经销商该如何做呢?
把公司做小、做轻,可以具体到某个擅长的渠道和类型,以此来长远发展和突破;以客户和渠道为导向,能够让经销商摆脱成本经营和价格竞争的困境,建立真正核心长远的竞争力。
案例:曾经有一家年销售额接近5000万的经销商,在十几年前,夫妻两个靠着勤奋和超前的经商意识,从白手起家,到几年前销售大约在5000万大的规模,在当地的经销商行业里,也算是数一数二的。他们代理的品牌也很多。前不久,问起他们,还是那些品牌,基本上没有大的变化,生意也不好过,各项费用增加,非但销售额没有增加,反而利润在下降。竟然已经到达难以支撑的地步!那么,求大求全的经营思路,经销商到底还适不适合?
贪大求全是中国经销商全体最普遍的现象,原因就在于找各种机会,能做就做,哪个品牌能赚钱就做哪个。但是,随市场竞争加剧,成长空间与先发优势耗尽,门店就会开始走下坡路,这是目前大部分经销商面临的困境。
经销商对外来说,看公司行与不行,首先要看公司规模大与不大。真正能够重视销售团队的管理,销售人才的经销商企业并不多,很多经销商宁愿花几百万盖一个库房,也不愿意引进一些先进的管理工具和思路。
对于经销商这个群体而言,由于自身企业属性和规模所致,往往那个对于销售团队和销售人才的正规化的管理,培养,晋升等一系列问题不容易被重视。有些经销商宁愿自己再换一辆高档点的车,也不愿意请一个职业经理人货给员工创造一次正规培训的机会。
小的规模想要胜出,就必须在效率上高于比你大的竞争对手,不然你就会被淘汰,比如你在服务上做的比大竞争对手好一点,配送速度上比竞争对手快一点,掌握的信息的反击的速度再比竞争对手快一点,只有这样,你的小公司才能生存的更好。
当今的蓄电池行业经商领域,并不是前几年的卖方市场,产能严重超过标准,经销商和消费的人现在实际上并不缺产品选择,同质化的产品现在终端商手里一把一把的,再高明的营销套路和手法对于现在的终端商来说已经算是烂遍街。所以,经销商再下游客户的核心竞争力是——服务。实际上,也就是说,经销商不是通过产品,而是要通过服务建立起和终端商的粘性,才能更牢固!
大家都知道,采购成本越低则回报率就会越高,而蓄电池竞争非常激烈,价格也相对透明,而降低采购成本通常要信息非常灵通。
另外注意一线品牌和二三线品牌之间的搭配,一线牌子起到的是带动门店拓展和分担成本的作用,赚钱还是要靠二三线品牌,可以再一次进行选择一些志同道合的经销商来共同运作一些二线、三线产品,这一些产品往往市场还没有全部打开,厂家给的支持和利润空间比较大,如果能有足够实力,联合到足够多的同行,还可以直接和厂家来谈合作的事情。
蓄电池,毛利低,想赚多点钱往往要靠跑量,而销量上升同时,各种费用也会水涨船高,稍不注意费用和开销就会亏本,有时候甚至会出现越忙越亏钱的现象,这样一个时间段就是要注意降低费用开销了,通常能降低的费用开支主要就是人工和物流这两个方面,人工上要充分调动所有员工的积极性,解雇掉冗员和拖沓怠工的员工,合理排班,将人工和生意的繁忙度结合起来。
物流上主要是控制好车辆开销,物流线路的合理规划也会非常大程度上降低油费,先从这两方面入手看有无改进的地方。此外,合理估计库存水平来增大仓库利用空间,硬件的有效利用等等都是一些方法。
不能一味的靠压低工资来压缩人力成本,要从提高人工的效率入手来提高单人作业的收入,提高人工效率的方法,一种是制定合理的奖励惩罚机制,奖励高效率的员工,淘汰低效率的员工;另一种是通过培训来提高生产效率,培训提高人的单产也是一条扩大销量的路子。
日常经销过程中,总能发现一些能带来较高利润的产品和品牌,对这些潜力产品,要进行着重关注和培养,争取成为这些潜力品牌的区域内独家代理商,通过扩大重点产品和品牌的销量来提升和品牌商谈零售价格的筹码,一旦获得这些潜力产品的独家代理权,价格上的优势和垄断优势自然就会带来更多的利润。
蓄电池行业是低毛利跑量大的行业,日常运营效率可直接影响最后的利润。看看是不是能够在以下几点改进:
1)把代理区域分成几个重点区块,开分仓,某个仓库负责某个区域,提高送货速度和效率;
2)优化订货步骤,一个区域内的销售网点,也能够准确的通过交通的便利性分成不同的小区块。
把公司做小、做轻,可以聚焦到某个擅长的渠道和品类得以长远发展和突破;以客户和渠道为导向,可以让经销商摆脱成本经营和价格竞争的困境,建立真正核心长远的竞争力。
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